Una messa in campo efficace degli OKR (Objectives and Key Results) rappresenta un grande strumento nelle mani delle aziende per orientare tutti i propri team verso obiettivi strategici condivisi.
Tuttavia, il successo degli OKR non dipende solo dalla loro definizione iniziale. Se gli OKR vengono solamente definiti, ma poi mai utilizzati periodicamente nei momenti della loro misurazione (Report OKR), la loro efficacia viene meno.
Un ulteriore aspetto critico che potrebbe inficiare l’efficacia di un sistema OKR in azienda è quello dell’allineamento tra i vari team che stanno utilizzando gli OKR, che - se non preso in considerazione - rischia di creare situazioni ambigue e di non far emergere il reale potenziale del sistema.
Questo Whitepaper si propone di analizzare le due dimensioni fondamentali dell’allineamento - verticale e orizzontale - proponendo best practices per favorire sia la coerenza di obiettivi tra i livelli organizzativi sia la collaborazione tra dipartimenti.
Prima di procedere, occorre definire cosa si intende con il termine “allineamento”: nel contesto degli OKR, l’allineamento è il processo attraverso cui i diversi livelli dell’organizzazione - dal top management ai singoli team - utilizzano gli obiettivi per confrontarsi su una direzione comune ed elaborare strategie efficaci tra di loro.
In base alla “direzione”, si possono distinguere due tipi di allineamento:
Entrambi sono fondamentali per massimizzare l’efficacia del sistema OKR aziendale, ma proprio per la loro differente “direzione”, richiedono approcci specifici.
L’unico punto in comune che devono avere riguarda l’oggetto dell’allineamento. Proprio perché in entrambi i casi lo scopo è risolvere situazioni ambigue e trovare una direzione comune, due o più team non possono allinearsi su frasi, concetti o parole.
Si ipotizzi un incontro di allineamento tra prime linee dove il management spinge per allinearsi sull’obiettivo di “Rendere l’azienda il punto di riferimento nel mercato in cui opera”. I partecipanti (appartenenti alle diverse funzioni aziendali) penseranno quindi ciascuno alla propria strategia da mettere in campo sulla base di questo obiettivo: il dipartimento Sales potrebbe spingere per una politica commerciale aggressiva pur di accaparrarsi nuovi mercati, rischiando di “svendere” il prodotto; Operations potrebbe optare per aumentare la produzione, a scapito della qualità del prodotto… e così via.
Ecco perché, in un sistema OKR, è necessario che i team si allineino non tanto su concetti descrittivi, quanto su grandezze oggettive e non fraintendibili: gli indicatori (KeyResults e KPI). Se dalla stessa riunione di cui sopra i team si allineassero sull’indicatore di “€ fatturato” oppure “% market share”, le loro strategie saranno guidate da un dato chiaro, oggettivo e non soggetto ad interpretazioni.
In un precedente White Paper del Comitato Scientifico dell’Associazione (reperibile a questo link), erano stati analizzati i possibili approcci nella definizione iniziale degli OKR (top-down e bottom-up). Tra i fattori che guidano la scelta di uno o dell’altro, vi era anche il grado di allineamento verticale che è riscontrabile già in fase iniziale (maggiore se si opta per un approccio top-down).
Tuttavia, non è sufficiente fermarsi alla definizione iniziale degli OKR per essere sicuri di avere i team allineati tra loro. Poiché gli OKR traducono le priorità dei singoli team, è difficile credere che gli Obiettivi definiti in fase iniziale saranno gli stessi per il resto della vita del team; in aggiunta, anche gli obiettivi aziendali potrebbero variare, di conseguenza se un team mantenesse gli stessi OKR, potrebbe ritrovarsi disallineato.
E’ perciò importante trovare un sistema che consenta di mantenere l’allineamento verticale qualora i team modifichino nel corso del tempo le priorità e/o venissero cambiati gli obiettivi aziendali.
Il suggerimento che si propone di dare il Comitato Scientifico è di instaurare un ciclo di “review” periodica degli OKR dei singoli team, all’interno dello stesso dipartimento. Tale momento di review deve svolgersi al termine della misurazione - da parte del team - dei propri OKR (così da avere la fotografia aggiornata) e deve coinvolgere il team e il rispettivo responsabile. L’output di questo momento (da effettuarsi dal vivo o in modo asincrono) terminare con un feedback - da parte del responsabile - sugli OKR che il team ha proposto e misurato. Feedback che traduce e quantifica il grado di allineamento verticale tra il team e il proprio responsabile (e, di conseguenza, tra gli obiettivi del team e quelli del dipartimento). Risalendo verso l’alto, appare evidente come un meccanismo di questo tipo consenta di allineare man mano i singoli team agli obiettivi del management e quindi dell’azienda.
A livello pratico, il feedback del responsabile può suddividersi in due, sempre tenendo a mente che l’oggetto di tale feedback saranno gli indicatori che il team sta utilizzando e proponendo:
1- un primo feedback riguarderà la scelta effettiva dei KeyResults che il team ha proposto e misurato nel suo ultimo Report OKR. Il responsabile dovrà esprimersi in termini di “Allineato” o “Non allineato” con questi OKR, proponendo nel caso nuovi OKR da inserire nella strategia del team. Se la metodologia OKR aziendale lo prevede, si può quantificare in termini % l’allineamento, ad esempio assegnando un peso % ai singoli KR così che - dopo il feedback del responsabile - risulti un valore di “% di allineamento” basato sull’attività di review. Più sarà alto questo valore, più il team che ha proposto gli OKR nel proprio report sarà allineato agli obiettivi del cluster. Nel caso in cui il valore non sia al massimo, significa che il team in questione dovrà effettuare delle modifiche nei propri OKR, cercando di aumentare questa % di allineamento per massimizzarla nei report successivi (nel caso, chiedendo un confronto con il proprio responsabile per chiarire eventuali dubbi o problemi).
2- un secondo feedback, invece, farà riferimento all’intervallo di successo a cui puntare per il ciclo OKR successivo (mese / trimestre). Anche in questo caso, il responsabile dovrà esprimersi come d’accordo o meno con quel target, in termini di “Allineato” (target coerente con il prossimo periodo da affrontare) o “Non allineato” (target troppo poco sfidante, oppure davvero impossibile). Qualora ci siano dei disallineamenti, il team dovrà imparare a tarare meglio i propri target nei cicli successivi.
Tutti i dipartimenti che utilizzano gli OKR conoscono i propri obiettivi e questo li aiuta a lavorare in modo focalizzato, supportati dal sistema di allineamento verticale appena descritto.
Tuttavia, è molto probabile che gli obiettivi di un team possano essere ostacolati da rischi, problemi, situazioni o comportamenti riferiti ad un altro team appartenente ad un dipartimento diverso. Emerge quindi la necessità di allinearsi così da trovare - anche in questo caso - una direzione comune.
L’oggetto dell’allineamento sarà sempre e comunque un indicatore. Si ipotizzi una situazione non troppo rara in un sistema OKR dove due team stanno misurando lo stesso indicatore (es. “Numero di Lead generati nel mese”):
E’ necessario che i due team si incontrino per definire insieme una strategia comune. Nell’esempio, infatti, appare chiaro che se anche il team di Marketing raggiungesse il proprio obiettivo sfidante di 5.000 opportunità, il team di Sales vedrebbe scattare un alert nella propria strategia, in quanto molto lontane dalle 8.000 che invece si aspetterebbe.
Quando due Team di diverso Cluster, nel perseguire ciascuno i propri obiettivi si ostacolano, nasce la necessità di organizzare un “allineamento orizzontale”. Si ribadisce che, anche in questo caso, l’oggetto dell’allineamento sarà sempre un indicatore, che però viene utilizzato da diversi team con diversi scopi (per un team è un obiettivo da massimizzare, per l’altro è un aspetto da monitorare per evitare ostacoli).
Nell’esempio precedente, i due team dovranno trovare una direzione comune da intraprendere: o il team Marketing riconosce maggiore supporto al team Sales, alzando il proprio target sfidante (es. a 10.000 lead per ciclo OKR), oppure il team Sales riconosce che la propria soglia di allerta è veramente alta, abbassandola per arrivare ad un valore maggiormente accettabile (4.000 lead). Oppure ancora entrambi i team variano i loro target / soglie di allerta per trovarsi a metà strada su valori che soddisfino entrambi.
Infine, nel caso in cui due team sanno che la loro relazione potrebbe ostacolare il raggiungimento dei rispettivi obiettivi, ma non è stato ancora formalizzato un indicatore condiviso, è necessario che venga definita una grandezza su cui allinearsi. In pratica:
1- i due team devono accordarsi e ritagliarsi un momento per incontrarsi, consapevoli che i loro obiettivi sono fortemente influenzati dalle rispettive azioni;
2- i due team devono creare un punto di incontro, ossia un indicatore numerico che essi potranno utilizzare per rimanere allineati;
3- infine, i due team devono ragionare sulla misurazione dell’indicatore, ovvero sulle soglie di accettabilità per entrambi, così da non ostacolarsi e non ricadere in una situazione come quella dell’esempio precedente.
Appare evidente il vantaggio di strutturare un sistema come questo: da una situazione di potenziale confusione tra i due team, si crea un metodo per monitorare questo aspetto, basato su un parametro oggettivo e quantificabile, non soggetto a interpretazioni e non opinabile.
Child care provided