Nel blog di How-to-OKR initolato: When OKRs are broken, viene affrontato un tema importante per comprendere la metodologia OKR, cioè quali sono peggiori interpretazioni della metodologia OKR.
"Più del 60% delle organizzazioni con più di 500 dipendenti che utilizzano OKR in realtà non stanno davvero utilizzando gli OKR, ma l'MBO"
Di seguito le descrizioni delle prime 4 peggiori interpretazioni della metodologia OKR secondo how-to-okr.com
1. MBO - OKR
Sicuramente il gruppo più numeroso in circolazione e facile da riconoscere. Troverai un sacco di KR che in realtà sono numeri di budget o KPI suddivisi per trimestre. Inoltre, è consentito solo aggiungere OKR contributivi da dipartimenti e team quando il Leadership Team ha definito e comunicato i loro successivi OKR. Molto spesso questi OKR sono già predefiniti e consegnati a dipartimenti e team. La strategia annuale consiste in entrate di alto livello e la visione di Northstar è quella di diventare leader di mercato. I manager che lavorano in queste aziende da molti anni si chiedono il perché di tutto il clamore intorno agli OKR dato che lavorano in questo modo già da secoli - si chiamava semplicemente in modo diverso.
Trade-off:
- processo lento
- nullo / basso coinvolgimento dei dipendenti
- basso potere e impegno
- basso livello / velocità di cambiamento e miglioramenti
- basso impatto
2.Doppiogiochisti
I doppiogiochisti eseguono gli OKR solo ogni 6 mesi, quindi 2 volte all'anno. Probabilmente hanno iniziato con gli OKR trimestrali, riconoscendo poi essere più difficile del previsto. Poi qualcuno nel team di leadership ha affermato che il settore in cui stanno lavorando non è in realtà così agile come credevano. Inoltre, i loro clienti lavorano con cicli completamente diversi e più lunghi, quindi è meglio fare questa nuova cosa chiamata OKR solo ogni 6 mesi per ottenere un po' di sollievo e rendere le cose più facili.
Trade-off:
- poche possibilità di centrare le priorità
- minore tangibilità nei risultati attesi
- Il processo per definire gli OKR è probabilmente ancora troppo lungo
3. Prenditi una pausa
Questo gruppo è in realtà simile ai doppiogiochisti, perché la loro storia di origine è praticamente la stessa. Ma poiché il tempo per rivedere, scrivere e allineare gli OKR era sempre molto più tempo del previsto, hanno preso una decisione diversa. Non cambiamo il modo in cui facciamo gli OKR. Decidono di prendere una pausa di 1 mese tra i cicli OKR per rivedere correttamente l'ultimo ciclo e scrivere i nuovi OKR.
Trade-off:
- 1 mese di inattività esecutiva
- Il processo per definire gli OKR è probabilmente ancora troppo lungo
4. Ciclo confusione
Questo fenomeno si osserva principalmente nelle grandi imprese con grandi unità aziendali per lo più nei modelli di business tradizionali. Alcune delle loro unità stanno già lavorando in un ambiente piuttosto agile. Altri sono l'opposto, con una mentalità di cicli di sviluppo che durano un anno, lunghi progetti e decisioni gerarchiche. Senza dubbio, gli OKR per loro sono piuttosto laboriosi e probabilmente ci vorrà più del normale anno per essere adottati. Al fine di abbassare il "livello di stress del cambiamento", gli OKR vengono introdotti in tutta l'organizzazione. Le parti moderne dell'organizzazione seguono cicli trimestrali, mentre le parti più tradizionali sono aperte per cicli più lunghi come 4 mesi, 6 mesi o anche 9 mesi.
Trade-off:
- un incubo per tutti gli sforzi di allineamento orizzontale (dipendenze interfunzionali)
- perdere l'effetto di un sistema comune e condiviso
- la misurabilità e il monitoraggio dei progetti a lungo termine non miglioreranno
Nel blog di domani le ultime 4 peggiori interpretazioni della metodologia OKR secondo how-to-okr.com !
